2013 CAE Recipient Profile - SBI Stove Builder International Inc.


SBI – une entreprise au modèle d’affaires unique

(ENGLISH)

Il y en aurait long à dire sur le chemin parcouru par SBI depuis les 14 dernières années.  L’équipe de gestion présentement en place a été créée au cours de ces années.  En effet, l’entreprise s’apprête à fêté le 15ième anniversaire de son achat par la famille Cantin.  C’était le 1er juillet 1999. Les deux frères Cantin, respectivement âgés de 24 et 26 ans, se lançaient dans la fabrication de poêles et foyers par l’achat de 60% des actions de l’entreprise (dont la raison sociale était alors Drolet poêles et foyers inc.). L’un était comptable agréé, l’autre ingénieur.  Ils étaient aidés de leur père, aussi comptable agréé, et dont l’expérience en fusions et acquisitions allait s’avérer extrêmement utile.

L’entreprise a fait progresser son chiffre d’affaires de 6 millions en 2000 à plus de 32 millions à la fin de l’exercice financier 2012. 

SBI se distingue particulièrement par son positionnement stratégique.  Elle est la seule entreprise de son industrie à réellement poursuivre une stratégie multi-segments.  Elle possède 7 marques de commerces vendues dans des créneaux de marché très distinctifs : les centres de rénovation, les boutiques spécialisées, les distributeurs spécialisés, les grossistes en plomberie-chauffage et les détaillants internet.  À cela vient s’ajouter les clients OEM, lesquels sont des manufacturiers, parfois même des compétiteurs, qui sous-traitent à SBI la fabrication complète de certains de leurs produits. 

SBI est passé maître dans la différentiation de ses marques, ce qui lui a apporté maintes opportunités de croissance et une meilleure répartition de son risque d’affaires.

À titre d’exemple, SBI possède plus de 40 clients dont les achats excèdent 100,000$ par année. L’entreprise a poussé plus loin la différentiation de ses marques à partir de l’année 2008, laquelle marqua l’implantation d’un nouveau modèle de planification stratégique : le Delta Model.  Le Delta Model fut développé par le professeur Arnoldo Hax du MIT (Massachusetts Institute of Technology).  Il prône l’implantation de solutions sur mesure pour les clients de l’entreprise. Ces solutions sont développées à travers une segmentation méthodique de la clientèle et une connaissance approfondie de ses besoins. Petit à petit, SBI s’impose comme le numéro 1 ou le numéro 2 de chaque segment de marché dans lequel elle opère.  Ses stratégies, combinées à une utilisation efficace des technologies, lui permettront de générer des ventes de 60M$ d’ici 2017 et des marges bénéficiaires supérieures à la moyenne de son industrie.

SBI Way

SBI Way est le nom de notre démarche visant l’amélioration constante de la valeur que nous livrons à nos clients et investisseurs. C’est en 2010 que SBI délaissa toute notion de départements pour établir des processus devant répondre aux demandes des clients internes et externes.

Le simple fait de revoir nos clients et leurs attentes changent significativement le « pourquoi » et le « comment » dans l’accomplissement de notre travail. Nous évaluons et améliorons notre performance sur la valeur créée pour le client. Aujourd’hui, ce sont toutes les activités et tâches de l’entreprise qui sont encadrées par cet objectif d’excellence opérationnelle. Cette approche a eu un impact notoire sur l’expérience client, sur notre efficacité et sur nos stratégies d’innovation.

L’expérience client

Avoir la meilleure offre ne signifie pas avoir le meilleur prix. Notre stratégie d’avoir la meilleure offre implique nécessairement un service hors pairs. Nous avons non seulement corrigé nos lacunes, mais nous avons aussi fixé la nouvelle référence pour nos clients.

Pour arriver à améliorer notre performance, nous avons dû revoir le processus de prévision des ventes, raccourcir nos délais de lancement de production et réduire le délai entre l’entrée de la  commande et son expédition.

L’innovation

Au cours des dernières années, SBI a complètement revu et renouvelé son portefeuille de produits, ce qui a engendré des coûts de recherches et développement énormes. L’industrie est sous pression au niveau des normes environnementales. Alors qu’en 2009 nous avions tout au plus 25% de nos ventes rencontrant leurs cibles souhaitées, nous sommes maintenant à 75% de notre portefeuille de sécurisé et ce pourcentage monte d’année en année. 

 

 


 

 

SBI – a company with a unique business model

SBI specializes in the design and manufacture of vent systems and residential heating appliances that use wood, wood pellets and biomass as their principal combustibles. We market our products under several brand names that enjoy solid recognition in their respective market niches. SBI has a highly diverse client base that includes distributors, wholesalers, renovation centres and specialized retailers, located mainly in North America. The company also serves a few export markets, such as Brazil, Australia, the Czech Republic, Japan and New Zealand.

Vision

To offer the best heating solution that meets sustainable development criteria

Our values

§ HERE, communication and transparency are crucial.

§ HERE, goals are made to be achieved.

§ HERE, I can decide…I must decide!

§ HERE, we’re dedicated.

§ HERE, we’ll be even better tomorrow!

 

Much can be said about the road SBI has travelled over the last 14 years. The current management team was established during those years. The company is preparing to celebrate the 15th anniversary of its purchase by the Cantin family. It was on July 1, 1999, that the Cantin brothers, aged 24 and 26, got started in the stove and fireplace manufacturing business by purchasing 60% of the shares of what was called at the time Drolet poêles et foyers inc. One of them was a chartered accountant, the other an engineer. They had the support of their father, also a chartered accountant, whose experience with mergers and acquisitions would turn out to be extremely valuable.

The company increased its revenues from $6 million in 2000 to over $32 million by the end of fiscal 2012.

SBI’s strategic positioning is what makes the company unique. We are the only company in the industry that truly pursues a multi-segment strategy. Our seven trademarks are sold in highly distinctive market niches: renovation centres, specialized boutiques, specialized distributors, plumbing-heating wholesalers and online retailers. Added to these are OEM clients, manufacturers and sometimes even competitors that subcontract to SBI the complete manufacture of some of their products.

SBI is a master of brand differentiation, which has given us many growth opportunities and better distribution of business risk.

For example, SBI has over 40 clients that make purchases in excess of $100,000 a year. We began to enhance our brand differentiation in 2008, when we introduced a new strategic planning model: the Delta Model. The Delta Model was developed by Massachusetts Institute of Technology professor Arnoldo Hax. It advocates the development of tailored solutions for the company’s clients through methodical client segmentation and in-depth knowledge of client needs. With Delta, SBI has been gradually taking the first or second position in all our market segments. These strategies, combined with an effective use of technology, will allow us to generate $60 million in sales by 2017, with higher profit margins than the industry average.

 

The SBI Way

The SBI Way is what we call our process of constantly improving the value we deliver to our clients and investors. In 2010, we got rid of the idea of departments and replaced them with processes designed to meet the requirements of internal and external clients.

The simple fact of reviewing our clients and their expectations significantly changes the “why” and “how” of our work. We evaluate and improve our performance based on the value created for the client. Today, every operation and task in the business is governed by the objective of operational excellence. This approach has had an undisputed impact on the client experience, on our efficiency and on our innovation strategies.

 

Client experience

Having the best offer does not mean having the lowest price. Our best-offer strategy, by definition, involves providing unparalleled service. We not only corrected our shortcomings but also set a whole new standard for our clients.

To improve our performance, we had to review the sales projection process, shorten our production launch time and reduce the time between order and shipping.

 

Innovation

In recent years, SBI has completely reviewed and renewed our product portfolio, at significant research and development cost. The industry is under pressure about environmental standards. In 2009, no more than 25% of our sales met the proposed targets; now more than 75% of our portfolio is secured, and this percentage keeps growing year after year.

During that same period, we reduced the number of platforms (bodies) from 25 to around 15, a reduction of 40%. This design and production optimization is helping us eliminate causes of complaints, reduce components and, by extension, inventories and setup time. It also allows us to resolve most reported problems more quickly. This exercise also allowed SBI to introduce contemporary designs and diversify our offer, unlike other North American manufacturers.

Consumers are increasingly likely to do research online. At SBI, we want to convince them to buy our appliances before they even go to a traditional or online retailer. SBI closely monitors industry websites and forums, but our primary investment is in our own websites. Between 2009 and 2012, we overhauled several of our sites and increased our traffic by 45%.

In short, over the past few years, SBI has developed our infrastructure, our expertise (optimized products) and our entire client approach and adopted top-of-the-line marketing tactics in order to dominate our current market and our target export markets.