Ontario Hospital Nearly Halves Staff Turnover by Rewriting Their Wellness Playbook
Partnering with Excellence Canada, Sudbury-based Health Sciences North cut employee turnover from 15% to 8%, not by adding programs, but by connecting the ones they already had
SUDBURY/TORONTO, ON, June 24, 2026. At a time when healthcare worker shortages and burnout dominate headlines across Canada, a Northeastern Ontario healthcare system has quietly achieved something most health systems are struggling to do: keep more of its people.
Health Sciences North (HSN), a regional hospital with a team of over 4,400, serving more than 557,000 people across Northeastern Ontario, has reduced employee turnover from over 15 percent to approximately 8 percent over three years, nearly cutting the rate in half, without launching a single new wellness program. Instead, HSN did something counterintuitive: it stopped adding initiatives and started intentionally connecting the ones it already had.
The approach, initiated in partnership with Excellence Canada, is the subject of a new paper released today: Connecting the Dots: Beyond Programs: How Excellence Canada is Supporting Health Sciences North as They Build a Culture of Connection. The paper, part of Excellence Canada's Executive Insights Series, offers a concrete and replicable model for organizations mired in fragmented programs and struggling to show culture change at scale.
The Problem Most Organizations Recognize but Can't Name
HSN's situation was familiar. Like most hospitals, it had invested in wellness initiatives, engagement surveys, occupational health and safety programs, accreditation, leadership development, and patient experience tracking. None of these were bad investments, but they operated in silos, with separate committees, separate champions, and separate reporting, creating what staff described as "initiative overload." Good work was happening. Almost none of it was connecting.
"Sometimes we forget what we do really well, but also where we need alignment," said Julie Dénommé, Director of People, Safety and Development at HSN.
In 2025, rather than adding another program, HSN adopted the Excellence Canada Healthy Workplace Standard as an integration framework, a structure for connecting what already existed under a single system of governance, accountability, and continuous improvement. A diagnostic assessment confirmed HSN already had approximately 60 to 70 percent of the required elements in place. The gap was not effort. It was connection.
What Changed and What It Produced
By aligning accreditation, safety, wellness, and employee engagement under one framework, and embedding healthy workplace accountability directly into leadership performance management, HSN began to see measurable shifts:
- Employee turnover fell from over 15% to approximately 8% over three years
- Workplace violence incidents declined significantly, with improved staff reporting confidence
- Absenteeism decreased and workforce stability improved
- Early data shows improving patient experience scores
- Staff and leaders increasingly describe wellness, safety, and accreditation as parts of a single strategy rather than competing demands
In November 2025, HSN received the Canada Award for Excellence at the Essentials/Silver Level, national external third-party validation of its foundational systems.
"We really came to the conclusion that it's about empowering people," said Jessica Diplock, Vice President, People and Culture at HSN. "The Healthy Workplace Standard gave us a common framework to connect the important work already happening across our organization. Instead of asking people to engage with another initiative, we helped them see how everything fit together."
Leadership transparency was central to the shift. CEO David McNeil made a culture of trust and open communication the norm and tied accountability for healthy workplace outcomes directly to performance management systems.
"If you don't have structures and processes in place, it doesn't matter what your behavioural approach is," said McNeil. "Culture change isn't about launching more programs. It's about creating systems that connect people, priorities, and purpose. When those systems align, trust grows and performance follows."
None of this would have taken hold through leadership commitment alone. HSN's results were made possible by intentional, coordinated support that ran through every layer of the organization, from the executive team that embedded accountability into formal performance structures, to managers and department leads who translated that strategy into day-to-day decisions, to frontline staff and physicians whose lived experience shaped where the framework needed to flex. It was this alignment across levels, not a single directive from the top that has turned a vision into one coherent strategy, and made the resulting gains in turnover, safety, and engagement possible.
A Model Made for the Moment
Canada's healthcare system faces compounding pressures: chronic staffing shortages, post-pandemic burnout, tightening budgets, and growing demands on frontline workers. HSN's experience suggests that the answer may not be more investment. It may be better integration and alignment of what organizations already have.
The paper draws on extensive interviews with HSN physicians, nurses, patient and family advisors, frontline staff, and senior leaders, and is written for executives, HR leaders, and healthcare decision-makers facing similar challenges.
"Health Sciences North's story demonstrates that excellence is not achieved by doing more. It is achieved by connecting what matters most," said Sean Slater, President and CEO of Excellence Canada. "When wellness, safety, engagement, and organizational strategy intentionally align under a shared framework, culture becomes a measurable driver of performance, resilience, and long-term success."
The full paper, Connecting the Dots, is available at excellence.ca/hsn-executive-insights/
About Health Sciences North
Health Sciences North is Northeastern Ontario's regional specialized referral centre and academic health sciences centre, serving more than 557,000 people across 300,000 square kilometres. Through excellence in healthcare, research, and education, HSN is committed to improving health outcomes and advancing patient-centred care for the communities it serves.
About Excellence Canada
Excellence Canada is Canada's national authority on organizational excellence, healthy workplace practices, and continual improvement. Through its standards, certification programs, and awards, Excellence Canada helps organizations build stronger cultures, improve performance, and achieve sustainable results.
Media Contacts:
Excellence Canada
Sean Slater, President & CEO
416-613-8724/ [email protected]
Health Sciences North
Arron Pickard, Content Storytelling Communications Associate
705-919-0948/ [email protected]
POUR PUBLICATION IMMÉDIATE
Un hôpital de l'Ontario réduit le taux de roulement du personnel de près de moitié en repensant sa stratégie en matière de bien-être
En collaboration avec Excellence Canada, Horizon Santé-Nord, situé à Sudbury, a réduit le taux de roulement de son personnel de 15 % à 8 %, non pas en ajoutant des programmes, mais en établissant des liens entre ceux déjà en place.
SUDBURY/TORONTO (Ontario), 24 juin 2026. Alors que la pénurie de personnel de la santé et l'épuisement professionnel font les manchettes partout au Canada, un système de soins de santé du Nord-Est de l'Ontario a discrètement réussi ce que la plupart des autres systèmes de santé peinent à faire : garder en poste un plus grand nombre de ses employés.
Horizon Santé-Nord (HSN) – un hôpital régional qui emploie plus de 4 400 personnes et dessert une population de plus de 557 000 personnes dans le Nord-Est de l'Ontario – a réduit le taux de roulement de son personnel de plus de 15 % à environ 8 % en trois ans, soit une baisse de près de moitié, sans mettre en place un seul nouveau programme de bien-être. HSN est plutôt sorti des sentiers battus : il a cessé d’ajouter de nouvelles initiatives et a délibérément commencé à établir des liens entre celles déjà place.
Cette approche, lancée en partenariat avec Excellence Canada, fait l'objet d'un nouveau document publié aujourd'hui : « Connecting the Dots: Beyond Programs: How Excellence Canada is Supporting Health Sciences North as They Build a Culture of Connection ». Ce document, qui fait partie de la série « Perspectives pour cadres supérieurs » d'Excellence Canada, propose un modèle concret et reproductible aux organismes confrontés à des programmes fragmentés, qui peinent à mettre en oeuvre un changement de culture à grande échelle.
Un problème dont ont conscience la plupart des organismes, sans pouvoir le nommer
La situation d'HSN n'avait rien de nouveau. Comme la plupart des hôpitaux, l'établissement avait investi dans des initiatives de bien-être, des sondages sur l'engagement du personnel, des programmes de santé et de sécurité au travail, l'agrément, le perfectionnement des cadres et le suivi de l'expérience des patients. Aucune de ces initiatives n'était un mauvais investissement, mais elles fonctionnaient en vase clos, avec des comités distincts, des responsables distincts et des rapports distincts, ce qui créait ce que le personnel qualifiait de « surabondance d'initiatives ». On faisait du bon travail, mais il n'y avait pratiquement aucun lien entre les différentes démarches.
« Il nous arrive parfois d’oublier ce dans quoi on excelle, mais aussi ce qu’il faut harmoniser », a déclaré Julie Dénommé, directrice, Personnes, Sécurité et Développement à HSN.
En 2025, plutôt que de mettre en place un nouveau programme, HSN a adopté la norme « milieu de travail sain » d’Excellence Canada comme cadre d’intégration, c’est-à-dire une structure permettant d’établir des liens entre les éléments existants d’un système unique de gouvernance, de responsabilisation et d’amélioration continue. Une évaluation diagnostique a
confirmé qu’HSN disposait déjà d’environ 60 à 70 % des éléments requis. Le problème ne résidait pas dans le manque d’efforts, mais dans l’absence de liens.
Ce qui a changé et ce que cela a donné
En regroupant l'agrément, la sécurité, le bien-être et l'engagement du personnel au sein d'un même cadre, et en intégrant directement la responsabilité en matière de santé au travail dans la gestion du rendement des cadres, HSN a commencé à constater des changements mesurables :
Le taux de roulement du personnel est passé de plus de 15 % à environ 8 % en trois ans.
Les incidents de violence au travail ont considérablement diminué, parallèlement à une amélioration de la confiance du personnel dans le signalement de ces incidents.
L'absentéisme a diminué et la stabilité des effectifs s'est améliorée.
Les premières données indiquent une amélioration des scores concernant l'expérience des patients.
Le personnel et les cadres décrivent de plus en plus le bien-être, la sécurité et l'agrément comme les éléments d'une stratégie unique plutôt que comme des exigences concurrentes.
En novembre 2025, HSN a reçu le Prix Canada pour l'excellence (niveau « Essentiel/Argent »), qui constitue une validation nationale indépendante de ses systèmes fondamentaux.
« Nous en sommes vraiment arrivés à la conclusion qu’il s’agit de donner aux gens les moyens d’agir, a déclaré Jessica Diplock, vice-présidente, Personnes et Culture à HSN. La norme « milieu de travail sain » nous a fourni un cadre commun permettant d’établir des liens entre l'important travail déjà accompli au sein de notre organisme. Au lieu de demander aux gens de participer à une nouvelle initiative, nous les avons aidés à comprendre comment tous les éléments fonctionnaient ensemble. »
La transparence de la direction a joué un rôle central dans ce changement. Le PDG, David McNeil, a fait en sorte que la confiance et la communication ouverte soient la norme et a directement lié la responsabilité des résultats en matière de milieu de travail sain aux systèmes de gestion du rendement.
« Sans structures et processus en place, votre approche comportementale n'a pas d'importance, a déclaré M. McNeil. Le changement de culture ne consiste pas à lancer plus de programmes. Il s'agit plutôt de créer des systèmes qui établissent des liens entre les personnes, les priorités et les objectifs. Lorsque ces systèmes sont harmonisés, la confiance s'installe et le rendement s'améliore. »
À lui seul, l’engagement de la direction n’aurait pas permis de concrétiser tout ça. Les résultats obtenus par HSN ont été rendus possibles grâce au soutien délibéré et coordonné manifesté à tous les niveaux de l’organisme. On pense ici à l’équipe de direction, qui a intégré la responsabilisation dans les structures officielles de gestion du rendement, aux responsables et chefs de service, qui ont traduit cette stratégie en décisions quotidiennes, ainsi qu’au personnel de première ligne et aux médecins, qui ont mis à profit leur expérience du terrain pour déterminer les points sur lesquels le cadre devait faire preuve de souplesse. C'est cette harmonisation à tous les niveaux, et non une directive unique venue d'en haut, qui a permis de transformer une vision en une stratégie cohérente et de générer des gains en matière de roulement, de sécurité et d'engagement.
Un modèle conçu pour son époque
Le système de santé canadien est confronté à des pressions qui ne cessent de s'accentuer : pénuries chroniques de main-d’oeuvre, épuisement professionnel postpandémique, restrictions budgétaires et exigences croissantes imposées au personnel de première ligne. Selon l'expérience d'HSN, la solution ne réside peut-être pas dans une augmentation des investissements, mais plutôt dans une meilleure intégration et une meilleure harmonisation des ressources dont disposent déjà les organismes.
Le document publié aujourd’hui s'appuie sur des échanges approfondis avec des médecins, du personnel infirmier, des conseillers et conseillères représentant les patients et les familles, du personnel de première ligne et de la haute direction d'HSN. Il s'adresse aux cadres de direction, aux responsables des ressources humaines et aux décisionnaires du secteur de la santé confrontés à des défis similaires.
« L'histoire d'Horizon Santé-Nord montre qu'il n'est pas nécessaire d'en faire plus pour atteindre l'excellence. Elle s'obtient plutôt en établissant des liens entre ce qui compte le plus, a déclaré Sean Slater, président-directeur général d'Excellence Canada. Lorsque le bien-être, la sécurité, l'engagement et la stratégie organisationnelle s'alignent intentionnellement au sein d'un cadre commun, la culture devient un moteur mesurable du rendement, de la résilience et de la réussite à long terme. »
Vous trouverez le document complet « Connecting the Dots » à www.excellence.ca/hsn-executive-insights/.
Au sujet d’Horizon Santé-Nord Centre régional de soins spécialisés et centre universitaire des sciences de la santé du Nord-Est de l'Ontario, Horizon Santé-Nord dessert plus de 557 000 personnes sur un territoire de 300 000 kilomètres carrés. Par l'excellence de ses services de santé, de sa recherche et de son enseignement, HSN travaille à améliorer les résultats en matière de santé et à promouvoir des soins centrés sur la personne au sein des communautés dans son territoire.
Au sujet d’Excellence Canada Excellence Canada est l'autorité nationale du Canada en matière d'excellence organisationnelle, de pratiques favorables à des milieux de travail sains et d'amélioration continue. Grâce à ses normes, ses programmes d'agrément et ses prix, Excellence Canada aide les organismes à renforcer leur culture d'entreprise, à améliorer leur rendement et à obtenir des résultats durables.
Personnes-ressources pour les médias
Excellence Canada Sean Slater, PDG 416 613-8724/ [email protected]
Horizon Santé-Nord Arron Pickard, associé en conception de contenu et communication narrative 705 665-1749 / [email protected]